7 fejl du (måske) laver, hvis du som dansker arbejder globalt
Mange af de virksomheder, vi i C3 laver interkulturel træning for, har hovedkvarter i Danmark og aktiviteter globalt. Og mange af deltagerne på vores træninger er danskere, der har medarbejdere, kolleger eller samarbejdspartnere verden over.
Gennem de 17 år, vi har lavet interkulturel træning, er vi gang på gang stødt på de samme fejl begået af danske ledere og medarbejdere, der arbejder globalt.
I blogindlægget her fortæller adm. direktør og cheftræner i C3, Annette Dahl, om de 7 allermest typiske fejl.
Har du selv dansk baggrund og arbejdsopgaver på tværs af landegrænser og kulturer? Så læs med og se, om du har begået nogle af de "klassiske danske brølere"!
Har du selv international baggrund, og er samarbejde med danskere en del af dit arbejdsliv? Så læs med og se, om du genkender dine danske medarbejdere, chefer, kolleger eller samarbejdspartnere i blogindlæggets beskrivelser!
1. Du tror, at "ja" altid betyder ja
"Hvorfor sagde hun ja til, at hun kunne overholde den aftalte deadline, når det var helt urealistisk?"
"Hvorfor sagde han ja til, at han forstod processen, når han IKKE forstod den?"
Den slags kommentarer hører vi konstant fra danskere, der ikke fatter, hvorfor nogle globale medarbejdere, kolleger eller samarbejdspartnere siger JA, når de i virkeligheden mener NEJ!
Forklaringen er typisk, at der faktisk BLIVER sagt NEJ. Det bliver bare sagt på en mindre direkte måde, end de fleste danskere er vant til.
Hvis du bliver spurgt, om du kan levere til en bestemt deadline, kan en høflig måde at sige NEJ på, hvor ingen taber ansigt, fx lyde:
- Ja, vi vil forsøge at nå det …
- Ja, forhåbentlig kan det lade sig gøre …
- Ja, ja, det kan vi godt, men det bliver lidt svært …
En stor del af "NEJ-budskabet" kan også ligge i kropssprog, ansigtsudtryk og toneleje.
Og det kan ligge i den situation, kommunikationen foregår i: konteksten.
Derfor kaldes denne mere indirekte måde at kommunikere på, der er udbredt i fx Østasien, Mellemøsten og Sydamerika, for højkontekst-kommunikation. Mens den mere direkte kommunikationsform, der er udbredt i fx Nordeuropa og USA, kaldes lavkontekst-kommunikation.
Kontekst dækker fx over følgende:
- Er det en formel setting (fx et afdelingsmøde) eller en uformel setting (fx en kaffepause)?
- Mødes I en til en, eller er I en større gruppe personer?
- Hvem er til stede, og hvordan er de pågældendes relationer til hinanden (hvor stærke er de personlige relationer, hvordan er hierarkiet etc.)?
Hvis du som chef stiller en global medarbejder et spørgsmål, kan du bruge følgende tommelfingerregel:
Jo mere formel en situation er, jo flere personer der er til stede, og jo mindre godt du kender din medarbejder, des mindre er sandsynligheden for, at du vil få et direkte NEJ som svar!
Hvis du hele livet har været vant til lavkontekst-kommunikation, kan det være ekstremt udfordrende at afkode, hvad dine højkontekst-kommunikerende, globale forretningspartnere i virkeligheden mener.
Men øvelse gør mester! Og et godt sted at starte er vores blogindlæg her, hvor du får tips til, hvordan du lytter og læser mellem linjerne i dine globale samarbejder.
2. Du respekterer ikke hierarkiet
Den danske forkærlighed for lighed i alle livets forhold afspejles også i den danske arbejdskultur.
Selvom du er chef, skal du helst holde begge ben på jorden og ikke signalere, at du er bedre end os andre. Omgangstonen mellem ledere og medarbejdere er afslappet og uformel. Vi forventer at have en ligeværdig dialog på arbejdspladsen, hvor alle, på tværs af titler og rang, byder ind og udfordrer hinanden.
Når forskere kortlægger, hvor hierarkisk arbejdskulturen i lande verden over er, lander Danmark i den allermest egalitære ende af skalaen.
I den modsatte ende af skalaen finder du bl.a. en lang række asiatiske og mellemøstlige lande. Men også mange europæiske lande som Tyskland, Frankrig og Spanien har en langt mere hierarkisk arbejdskultur end den danske.
Når den danske lighedstænkning møder resten af verden, kan det gå galt på et utal af måder!
Her nogle eksempler på handlinger, der vil passe fint ind på de fleste danske arbejdspladser, men risikerer at falde i mindre god jord mange andre steder i verden:
- Du e-mailer som medarbejder til en overordnet, der ikke er din egen nærmeste leder (MULIG TOLKNING: Du respekterer hverken din egen leder og den leder, du mailer til)
- Du e-mailer som leder direkte til en medarbejder fra et andet team (MULIG TOLKNING: Du forsøger at gå bag ryggen på den pågældende medarbejders leder og sætter desuden den pågældende medarbejder i en ubehagelig situation)
- Du tiltaler som medarbejder din chef med fornavn (MULIG TOLKNING: En uhørt mangel på respekt!)
- Du har som leder indkaldt en større gruppe medarbejdere til et møde, hvor du opfordrer dem til at komme med input (MULIG KONSEKVENS: Du bliver mødt af tavshed, selvom dine medarbejdere faktisk har mange gode idéer)
- I sender en teknisk dygtig medarbejder af sted for af lave en aftale med en kunde (MULIG KONSEKVENS: I risikerer, at kunden vurderer, at jeres medarbejder er for langt nede i hierarkiet, så aftalen løber ud i sandet)
Vil du have flere input til, hvor forskellige perspektiver der kan være på lederes og medarbejderes roller verden over? Så se blogindlægget her, hvor vi undersøger, hvad du typisk vil gøre i fire forskellige landes arbejdskulturer, hvis du er uenig med din chef.
3. Du regner med, at intet nyt er godt nyt
Hvis du er, som danske chefer er flest, så forventer du, når du har givet en medarbejder en opgave, at vedkommende selv kører videre med opgaven. Det er op til medarbejderen at vende tilbage til dig, hvis han/hun har spørgsmål eller behov for feedback. Hvis du ikke hører fra din medarbejder, regner du med, at alt går fint. Intet nyt er godt nyt.
Hvis du er, som danske medarbejdere er flest, så trives du fint med, at din chef lader dig køre videre med opgaverne selv. Hvis du ikke hører fra din chef, går du ud fra, at vedkommende synes, du gør dit arbejde godt. Intet nyt er godt nyt.
Hvis du som dansker tager "Intet nyt er godt nyt-princippet" med ud i verden, går det til gengæld tit galt.
Her nogle typiske fortolkninger fra medarbejdere kloden over, der har fået en opgave af den danske chef – og så ellers ikke har hørt mere fra chefen:
- Når min chef ikke har fulgt op på den opgave, kan den alligevel ikke være vigtig
- Hvorfor virker min chef så ligeglad og uengageret?
- Jeg savner virkelig feedback fra min chef – jeg aner jo ikke, hvordan det går!
- Det er utrygt for mig at arbejde videre med opgaven helt på egen hånd – så det er sikrest bare at lade opgaven ligge …
Det er også en risikabel strategi, hvis du selv regner med, at alt kører på skinner, hvis der er stilhed fra dine globale medarbejderes eller samarbejdspartneres side.
Måske har du mailet et forslag til løsning af en opgave ud til dit globale team og bedt teammedlemmerne om at sige til, hvis de har nogle indvendinger.
Da der ikke er nogen respons fra teamet, tolker du stilheden som en accept af dit forslag og regner med, at teamet går i gang med at løse opgaven til den deadline, du har sat.
I virkeligheden kan stilheden nemt signalere det modsatte. For i mange arbejdskulturer er stilhed et tegn på, at du ikke er enig.
Så intet nyt er her alt andet end godt nyt. Men det finder du ikke ud af, fordi du ikke følger op. Altså ikke før deadline, hvor du forbløffet opdager, at opgaven har ligget bomstille, siden du sendte din mail med forslaget ud …
Vil du se, hvordan "Intet nyt er godt nyt-princippet" kan opleves helt forskelligt, afhængigt af hvilken arbejdskultur du selv er vant til? Så læs vores blogindlæg her om dansk feedback-kultur set inde- og udefra.
4. Du er ikke tydelig nok, når du uddelegerer ansvar og opgaver
Her endnu en klassisk fejl vi tit ser hos danske ledere med globale medarbejdere: Du er ikke tydelig nok, når du uddelegerer ansvar og opgaver.
Lad os sige, at du er leder for et globalt team, som skal løse en ny opgave. Så du siger:
"Jer fire, vil I ikke løse den her opgave sammen? Det vil jeg gerne have, at I gør, og prøv jer bare lidt frem. Hvis der dukker nogen spørgsmål op, så tag bare fat i mig."
Du forestiller dig, at teammedlemmerne selv foretrækker at finde ud af, hvem der gør hvad. Det skal du ikke blande dig i. De har jo frihed under ansvar, og det er motiverende for dem at løse opgaven sammen uden detailstyring fra din side.
Men fra de globale teammedlemmers perspektiv ser sagen måske helt anderledes ud. En typisk reaktion kunne være:
"Det virker enormt mærkeligt, at vi selv skal finde ud af, hvem der gør hvad. Vi skal endda tage en masse ret svære beslutninger undervejs – det er da teamlederens ansvar, ikke vores! Og så har vi brug for en masse information, som vi slet ikke har fået stillet til rådighed."
I mange arbejdskulturer verden over vil medarbejderne foretrække, at du som leder udstikker klare rammer for, hvem der gør hvad, og hvordan det skal gøres. Og at du også står for at træffe de beslutninger, der er brug for undervejs, og på den måde løfter dit ansvar som chef. Se et eksempel på sådan en arbejdskultur her.
5. Du går direkte til sagen
Hvordan får du tillid til en ny forretningspartner?
I en dansk sammenhæng giver det spørgsmål knap nok mening. Fordi tillidsniveauet i Danmark er så højt, at du som udgangspunkt har tillid til andre personer, selvom du ikke kender dem personligt. Det gælder også nye forretningspartnere.
I en global sammenhæng giver spørgsmålet til gengæld rigtig meget mening. Fordi stærke personlige relationer mange steder i verden er selve fundamentet for tillid til en ny forretningspartner.
Lad os igen kaste et blik på forskernes kortlægninger af kulturelle værdier verden over.
Når du undersøger, om folks tillid til hinanden især er baseret på personlige relationer eller på de opgaver, I samarbejder om, så ligger Danmark yderst i den opgave-baserede ende af skalaen. Mange danskere foretrækker at gå direkte til sagen og have fokus på den opgave, der skal samarbejdes om, fremfor de personer, der skal samarbejdes med.
I den anden ende af skalaen ligger en lang række latinamerikanske, afrikanske, mellemøstlige og asiatiske lande. Også i flere lande i Syd- og Centraleuropa spiller personlige relationer en betydeligt større rolle end i Danmark. Før du taler forretning med en mulig ny samarbejdspartner, starter I med at lære hinanden at kende, spiser sammen, snakker om personlige ting og viser hinanden, hvem I er.
Her nogle af de problemer, der kan opstå, hvis du som opgave-fokuseret dansker ikke tager dig tid til at lære dine globale kolleger, medarbejdere og samarbejdspartnere at kende:
- Du oplever, at kontrakter og aftaler ikke bliver overholdt (tillid til kontrakter og aftaler i relations-baserede arbejdskulturer afhænger i høj grad af, om du har tillid til de personer, du har indgået kontrakterne/aftalerne med)
- Du går glip af vigtige informationer fra dine medarbejdere (i relations-baserede arbejdskulturer gør stærke, personlige relationer det langt tryggere for dine medarbejdere at komme med forslag og input, som de ellers vil holde for sig selv)
- Der opstår knas i samarbejdet i jeres globale, virtuelle team (jo sjældnere I mødes face to face, des vigtigere er det, at du får skabt stærke, personlige relationer og dermed tillid til dine globale teammedlemmer)
Synes du, at det er spild af tid at lære dine globale kolleger, medarbejdere og samarbejdspartnere at kende personligt, før I kaster jer over opgaverne?
Så husk at sammenligne med al den tid, du risikerer at spilde, hvis du ikke gør det!
6. Du bruger ironi og selvironi
For mange danskere er humor en essentiel del af livet. Det gælder også i arbejdslivet.
Vi kan joke med alle om alt – også kolleger og ledere/medarbejdere imellem.
Og ironi er en vigtig ingrediens i den danske humor.
Når du er ironisk, siger du noget andet end det, du faktisk mener. Og hvis du er hjemmevant i den danske humorkultur, har du sikkert ret nemt ved at afkode, om noget er sagt ironisk. Du registrerer, tit helt uden at tænke over det, en række subtile signaler i situationen – fx i toneleje og ansigtsudtryk – der kan fortælle dig, når noget bare er sagt for sjov.
Desværre vil de færreste af dine globale kolleger og samarbejdspartnere have en chance for at knække de pågældende sproglige og kulturelle koder. Så den din i egen opfattelse venlige, ironiske kommentar risikerer at blive taget helt bogstaveligt og tolket som alt andet end venlig!
Helt galt kan det gå, hvis du har hang til selvironi.
For af alle de særlige ingredienser, der udgør den danske humor, er selvironien nok den allermest særlige! Ifølge humorforsker Lita Lundquist er der mange sprog, der slet ikke har et ord, der svarer til det danske "selvironi".
Selvironien spiller perfekt sammen med den danske konsensus om, at vi ikke skal tage os selv for seriøst. Heller ikke hvis vi er chefer.
Til gengæld spiller en selvironisk chef elendigt sammen med de utrolig mange arbejdskulturer i verden, der er mere hierarkiske end den danske.
Kloden over har medarbejdere stået måbende tilbage, når deres danske chefer af egen fri vilje har gjort grin med sig selv! Hvordan skal du kunne tage sådan en chef seriøst?!
Vil du vide mere om, hvad der kan ske, når den danske humor møder resten af verden? Så læs vores blogindlæg her.
7. Du sætter dig ikke ind i de samfund, dine globale kolleger lever i
Alle arbejdspladser er del af et samfund. Og det samfund har betydning for, hvordan vi opfører os på arbejdspladsen.
For eksempel er det danske samfund kendt for sin flexicurity-model:
Det er relativt let for arbejdsgivere at fyre folk. Til gengæld er der også relativt trygge forhold for dig som medarbejder, hvis du bliver fyret. Der er et socialt sikkerhedsnet, der gør, at du ikke risikerer at stå helt uden indkomst. Selvom du også kan opleve stress og usikkerhed, hvis du mister dit job i Danmark, så har det typisk ikke katastrofale konsekvenser for hele din og din families livssituation.
Mange steder i verden ser det anderledes ud. Især hvis du er eneforsørger eller hovedforsørger, kan din arbejdssituation have ekstremt stor betydning for hele din families livssituation.
Hvis du mister dit job, står familien måske helt uden indtægt. Du kan ikke længere betale for en god skole til dine børn eller forsørge dine gamle forældre. Tit ryger din og din families sundhedsforsikring også sammen med jobbet.
Når der er høj risiko forbundet med at blive fyret, vil mange medarbejdere være mindre tilbøjelige til at tage chancer på jobbet. Måske prøver du at skjule det, hvis du begår en fejl, og du holder dine mere "vilde" idéer for dig selv.
Ovenstående er bare ét eksempel på, hvordan det samfund, du lever i, har betydning for dine handlinger på jobbet.
Der er masser af andre eksempler. Tag fx et lands skolesystem: Er det konkurrencepræget, så du fra en ung alder lærer at kæmpe for selv at få en topplacering? Eller er der, som i det danske skolesystem, mere fokus på at hjælpe hinanden og få alle med?
I en travl hverdag er vi tit blinde for, at vores kolleger rundt om i verden arbejder under helt andre samfundsmæssige rammer, end vi selv gør. Og det er synd. For det giver grobund for masser af misforståelser og fortolkninger af vores globale kollegers handlinger som "mærkelige".
Vil du gerne vide mere om de samfund, dine globale kolleger lever i?
Så spørg dem! Men husk at stille dine spørgsmål på en kulturelt intelligent måde. Få inspiration til, hvordan du gør det, her.
Et andet godt sted at starte er Gapminder's "Dollar Street", hvor du kan møde næsten 500 familier fra over 60 forskellige lande og blive klogere på, hvordan deres hverdag ser ud.
Sådan kommer du videre
Skal vi hjælpe jer med at undgå de klassiske fejl og få succes med jeres globale aktiviteter? Læs om vores træning i kulturforståelse og globalt mindset, vores globale ledertræning og vores landespecifikke kulturtræning – eller kontakt os for en snak.
Vil du have mere inspiration til dit globale eller tværkulturelle arbejde? Så følg os her på LinkedIn – og tilmeld dig vores nyhedsbrev i formularen herunder.
