Har du svært ved at få input eller klar besked fra dine globale kolleger?
Har du undret dig over, hvorfor nogle af dine globale medarbejdere bidrager så lidt til jeres videomøder?
Eller har du oplevet, at brainstorm-sessioner i det globale team kan foregå i komplet tavshed?
Hvis du genkender nogen af de situationer, så er du ikke alene! For det er udfordringer, som rigtig mange mennesker, der arbejder globalt, støder på.
Typisk skyldes udfordringerne ikke, at dine globale kolleger eller medarbejdere ikke har noget at byde ind med. Det, som mangler, er rammer, der gør det psykologisk trygt for dem at komme med deres input.
Kort fortalt handler psykologisk tryghed om, at jo mere trygge dine kolleger eller medarbejdere føler sig, jo mere tilbøjelige er de til at komme med input, videndele og fortælle åbent om det, hvis de støder på problemer eller opdager en fejl.
Læs videre og find ud af, hvordan du skaber psykologisk trygge rammer på tværs af landegrænser, kulturer og personlige præferencer.
Undersøg først din egen og dine samarbejdspartneres risiko-profil
Psykologisk tryghed på arbejdspladsen er en god ting for os alle.
Men hvad vi oplever som psykologisk trygge rammer – dvs. hvilke situationer vi oplever som trygge, og hvilke vi oplever som risikable – kan variere meget.
Det afhænger af, hvilke samfund vi lever i, og hvad vi i øvrigt har med i vores kulturelle og personlige bagage.
Derfor er det en god ide at lave en risiko-profil for både dig selv og for dem, du samarbejder med.
Når du skal lave en risiko-profil, kan du gøre brug af C3's 4R-model, der fokuserer på 4 kulturelle dimensioner, som du især skal være opmærksom på, når du arbejder globalt: Rank, Responsibility, Risk og Relationship.
I artiklen her sætter vi især spot på Risk, men hvis du vil have en intro til alle de 4 kulturelle dimensioner, så klik her.
Risk har at gøre med, hvilke risici du skal forholde dig til i dit liv. Og her har det stor betydning, hvilket samfund du lever i.
Så hvis dine kolleger eller medarbejdere har base andre steder på jorden end dig selv, så start med at undersøge: Er de pågældende samfund præget af et højere eller lavere niveau af risici?
Det kan du undersøge ved at stille en masse spørgsmål som fx:
- Hvad risikerer jeg, hvis jeg laver en fejl på arbejdet eller træffer en forkert beslutning?
- Hvornår risikerer jeg at miste mit job, og hvad er konsekvenserne, hvis det skulle ske? Kan jeg modtage arbejdsløshedsunderstøttelse, eller står jeg helt uden indkomst?
- Kan vi blive i vores bolig, hvis jeg mister mit arbejde?
- Hvad hvis nogen i min familie bliver syge, eller jeg selv bliver syg – hvilke konsekvenser har det? Hvem betaler for lægehjælp og hospitalsindlæggelse?
- Hvem betaler for mine børns uddannelse?
- Hvem tager sig af de ældre i min familie?
- Etc.
Hvis du lever i et velfærdssamfund som det danske, der har et stærkt socialt sikkerhedsnet, er risikoen – selv i kritiske livssituationer – relativt lav, sammenlignet med mange andre samfund.
Hvis du eller din familie bliver syge i Danmark, skal du ikke være bange for at blive ruineret og gå fra hus og hjem for at kunne betale for en behandling. Du kan typisk sige chefen imod uden at miste dit job. Og selv hvis du mister jobbet, bliver din og din families fremtid og sikkerhed ikke grundlæggende truet. Selvom der helt sikkert kan være stress og usikkerhed forbundet med at stå uden arbejde i Danmark, så har det typisk ikke katastrofale konsekvenser for hele din og din families livssituation.
I mange andre samfund i verden er livet præget af langt højere risici, og især hvis du er eneforsørger eller hovedforsørger, kan din arbejdssituation have ekstremt stor betydning for hele din families livssituation.
Hvis du mister dit job, står familien måske helt uden indtægt. Du mister måske muligheden for at sende dine børn i en god skole eller betale for deres videre uddannelse, og du kan ikke længere forsørge dine gamle forældre. Måske ryger din sundhedsforsikring sammen med jobbet. Og hvis det er et land med stor ulighed, kan jeres familie blive nødt til at flytte til et mere "usikkert" område.
Hvis der er høj risiko forbundet med din arbejdssituation, er du typisk ikke særlig tilbøjelig til at "tage chancer", fx at komme med nye ideer, sige en leder imod, indrømme at du er presset på tid eller afsløre, hvis der er sket en fejl. Risikoen er simpelthen for stor.
Det er kilden til utallige misforståelser og manglende fremdrift, når der samarbejdes på tværs af forskellige risiko-profiler. Medarbejdere, der ikke tager initiativ og meget tavse brainstorm-sessioner er bare nogle enkelte eksempler!
Vær opmærksom på, at selvom det har stor betydning for din risiko-profil, hvilket samfund du lever i, kan der også være andre ting på spil. Der kan være store variationer inden for de enkelte samfund. Og du kan have noget med i din kulturelle eller personlige bagage, der gør dig mere eller mindre tilbøjelig til at tage risici på jobbet.
Så hvad stiller du op, hvis du indser, at dine medarbejderes eller kollegers risiko-profiler er højere end din egen?
Svaret er enkelt: Du sørger for at skabe situationer med lavest mulig risiko, hvor dine medarbejdere og kolleger trygt kan komme med input, videndele, melde ærligt ud om problemer, eller hvad du nu ønsker, de skal gøre.
Herunder får du 5 redskaber, du kan bruge til at minimere risikoen og skabe psykologisk trygge rammer, så informationerne kan flyde frit i jeres globale organisation!
5 redskaber til at minimere risikoen og skabe psykologisk trygge rammer
1. Opbyg relationer – og få informationer
Du skaber naturligt lavrisiko-situationer, hvis du er dygtig til at opbygge relationer.
En relationsopbyggende situation som fx en forretningsmiddag er uformel og legende. Her sidder I og snakker løst, mens I spiser, drikker og lærer hinanden at kende. I den slags situationer kan du typisk få meget mere information end under et mere formelt møde.
Her kommer vi omkring 4R-modellens anden kulturelle dimension: Relationship.
Gode personlige relationer er i mange kulturer og samfund fundamentet for, at I kan have tillid til hinanden.
Jo større tillid I har til hinanden, jo mindre risikabelt vil det føles for den enkelte medarbejder eller kollega at byde ind med informationer. Og hvis det er mere følsomme ting, du ønsker input omkring, vil en uformel en-til-en-snak typisk være den allerbedste ramme.
2. Husk altid: INFO = Stor gruppe, INPUT = Lille gruppe
Hvis du planlægger et møde, så fortæl på forhånd dine medarbejdere og kolleger, hvad mødet går ud på. Det giver dem bedre forudsætninger for at kunne forberede sig og føle sig trygge, fordi de ved præcis, hvad der skal ske.
Her er det vigtigt, at du er opmærksom på forskellen mellem et inputmøde og et informationsmøde.
Til et inputmøde beder du om input eller feedback fra deltagerne. Til et informationsmøde er det dig, der giver information videre – fx fra en leder til en større gruppe medarbejdere.
Det kan være, du vil informere om en ny strategi, I arbejder med. Du har indkaldt en stor gruppe medarbejdere til mødet. Det er en lavrisiko-situation for deltagerne, da de her blot skal læne sig tilbage og modtage information.
Undervejs på mødet opfordrer du så (fx hvis du er en typisk dansk leder!) medarbejderne til at komme med input. For dig en helt uskyldig og naturlig opfordring.
Men for dine medarbejdere med højere risiko-profiler end dig får det alarmklokkerne til at ringe: Nu skal de pludselig give information den anden vej, endda uden at have forberedt sig! De vil typisk opleve, at der er alt for meget på spil ved at komme med den slags hurtige input foran en større gruppe, og måske endda foran en chef, de meget nødigt vil stille sig i et dårligt lys overfor.
Her kommer 4R-modellens tredje kulturelle dimension, Responsibility, også i spil. For hvis du helt på egen hånd kommer med et forslag, så står du måske samtidig tilbage med ansvaret for forslaget – og er utryg ved, hvilke konsekvenser det kan få for dig, hvis det viser sig ikke at blive godt modtaget.
Derfor vil mange medarbejdere med risiko-profiler i den høje ende hellere gøre ingenting end at risikere at gøre noget forkert.
Resultat: Din opfordring til at komme med input ved strategimødet bliver mødt med larmende tavshed!
Hvis du vil vende kommunikationen fra at informere til at bede om input, kan du mindske risikoen for den enkelte ved at inddele medarbejderne i mindre grupper.
Så kan medarbejderne frit diskutere deres meninger i de mindre grupper og bagefter fortælle – som gruppe – hvad de har talt om – som gruppe. Det er meget mindre risikabelt, når medarbejderne kan sige ”vi har diskuteret” eller ”vi synes” frem for ”jeg har tænkt over” eller ”jeg foreslår”.
Så husk: Hvis du holder et informationsmøde, kan det sagtens være for en stor gruppe, men hvis du vil have input eller feedback, er det bedst i små grupper.
Og samme tommelfingerregel gælder også, hvis du vil holde en workshop, skal træne dine globale kolleger, vil have en gruppe medarbejdere til at videndele, eller hvilken aktivitet det nu kan være: INFO = Stor gruppe, INPUT = Lille gruppe!
3. Brug pauser aktivt – og skab rum for videnudveksling og spørgsmål
Hvis der er for stille til et møde eller en workshop, så hold en pause.
Pauser ændrer den formelle stemning til en mere uformel stemning.
Her kan du opbygge og pleje dine relationer til dine globale kolleger eller medarbejdere over en kop kaffe, mens I smalltalker om løst og fast. Samtidig giver den uformelle situation en tryggere ramme for medarbejderne til at give dig den information, du har brug for.
Pausen giver også medarbejdere med højere risiko-profiler muligheden for at stille de spørgsmål, som de måske ikke har lyst til at stille foran den større gruppe til mødet eller på workshoppen.
4. Tag chefen ud af lokalet – og skab tryggere rammer for diskussioner
Her skal vi omkring 4R-modellens fjerde og sidste kulturelle dimension; Rank. Det er et område, hvor fx danskere tit går galt i byen, da de er vant til en meget flad ledelsesstruktur, hvor det er OK at diskutere foran og med sin chef.
Som dansk leder skal du være bevidst om, at mange af dine globale medarbejdere er vant til en ledelsesstil, der er langt mere hierarkisk end den typiske danske.
Så selv hvis du ønsker at bevare din "danske" ledelsesstil, når du arbejder globalt, så forvent at dine globale medarbejdere oplever det som risikabelt at udtale sig kritisk eller måske overhovedet at komme med input direkte til dig.
Det ses igen og igen til inputmøder, at diskussionen forstummer, så snart lederen nysgerrigt går forbi for at høre de ansattes input.
Så selvom du som leder tror, at du helt uskyldigt kan "være med på en lytter", så vær opmærksom på, om din tilstedeværelse faktisk blokerer for nyttig diskussion. Hvis det er tilfældet, så forlad lokalet, så du giver dine medarbejdere en tryggere ramme for deres samtale.
5. Kommunikation: Gentag, gentag, gentag
Hvis du giver information på et møde eller står for træning af dine kolleger, så vil du måske slutte af med at høre, om der er nogen spørgsmål.
Hvis dine kolleger har risiko-profiler i den høje ende, vil du sandsynligvis blive mødt med tavshed.
"Super, det lader til, at alle har fanget det hele", vil du så tænke.
Men det kan du ikke være sikker på. For dine kolleger kan opleve det som risikabelt at spørge ind og afsløre, at der er noget, de ikke har forstået. Eller de kan være bange for at antyde, at du ikke har formidlet tingene godt nok.
Et simpelt greb til at få alle med er at gentage tingene. Det er ekstra nyttigt, når der er sprogforskelle på spil, og I måske alle kommunikerer på sprog, der ikke er jeres modersmål.
Så gentag dit budskab flere gange. Hellere en gang for meget end en gang for lidt. Så giver du de af kollegerne, der ikke lige fangede detaljerne i første runde, en ekstra chance for at komme med.
Prøv redskaberne – og oplev effekten!
Hvis du arbejder globalt, vil du næsten med garanti have kolleger eller medarbejdere, der har en anden risiko-profil end dig. Bare ved at være bevidst om det er du allerede bedre rustet til at tackle de udfordringer, der måtte opstå.
Næste skridt er så at arbejde med at skabe psykologisk trygge rammer for arbejdet.
Husk her altid at have 4R-modellen med i værktøjskassen. For udover de 5 redskaber, vi har set på her, er der masser af andre måder, du kan skabe lavrisiko-situationer på. Og når du bliver dygtig til at bruge 4R-modellen, kan du selv dynamisk justere på Rank, Responsibility og Relationship og dermed skabe en lavere Risk.
Prøv det af – og oplev hvordan lavrisiko-situationerne skaber fremdrift, giver dig vigtig information og styrker dine relationer!
Hvis du prøver nogen af de 5 redskaber – eller har andre erfaringer med, hvordan du skaber psykologisk trygge rammer – så vil jeg elske at høre om det! Send mig en mail på ad@c3consulting.dk.
Glæder mig til at høre fra dig!
Annette Dahl, adm. direktør og cheftræner i C3 Consulting
PS. Hvis du gerne vil vide mere om psykologisk tryghed generelt, så kan jeg anbefale Amy Edmondsons bog The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth, 2018, John Wiley & Sons.
Vil du vide mere om, hvordan I skaber psykologisk trygge rammer i jeres globale arbejde?
- Læs om vores brede vifte af interkulturelle træningsforløb
- Kontakt os – og lad os tage en snak om, hvordan vi kan skræddersy et træningsforløb til jer
- Følg os på LinkedIn – og tilmeld dig vores nyhedsbrev i formularen herunder
