En dansk leder, Mette, har lavet en aftale med sit nye team i Indonesien. Teamet skal levere en ny løsning i dag, så hun kan præsentere løsningen for kunden i morgen.

Det er 14 dage siden, Mette gav teamet opgaven og samtidig hørte dem, om de ville kunne nå det til i dag. De meldte tilbage, at det formentlig nok kunne lade sig gøre. Hun opfordrede dem dengang også til at række ud, hvis der opstod nogen problemer. Det har de ikke gjort.

Alligevel har teamet nu ikke leveret til den aftalte deadline, og da Mette kontakter dem, viser det sig, at der er lang vej endnu! Hun er målløs. Hvorfor havde de ikke selv meldt tilbage tidligere, at de ikke kunne nå det?

…

Har du nogensinde stået i en situation, hvor du ligesom Mette undrede dig over globale kollegers opførsel og tænkte noget i stil med: Hvorfor sagde de ikke nej, når de mente nej? Hvorfor sagde de ikke, at de ikke kunne overholde den aftalte deadline? Hvorfor sagde de det ikke bare, som det var???

Så er forklaringen sandsynligvis, at det sagde de faktisk også! De sagde det bare på en anden måde, end du er vant til.

Hvis du vil undgå at havne i den slags situationer fremover, så er første skridt, at du bliver bevidst om, hvordan du og dine globale kolleger typisk foretrækker at kommunikere.

Og her kan du bruge begreberne 'lavkontekst-kulturer' og 'højkontekst-kulturer', der er udviklet af kulturforskeren Edward Hall.

I højkontekst-kulturer ligger en stor del af budskabet ikke i selve de ord, der bliver sagt, men i alt det, der ligger udenom: konteksten.

Konteksten er den situation, kommunikationen foregår i, og den kan påvirkes af mange forskellige faktorer. Dem ser vi nærmere på om lidt.

Her får du i første omgang et hurtigt overblik over de vigtigste forskelle mellem lavkontekst-kulturer og højkontekst-kulturer:

Folk med baggrund i lavkontekst-kulturer vil typisk …

• Foretrække at kommunikere direkte, eksplicit og enkelt
• Ikke fokusere særlig meget på konteksten for kommunikationen
• Ikke være særlig erfarne i at afkode konteksten og 'læse mellem linjerne'
• Fokusere på at få opgaverne løst og bruge mindre energi på personlige relationer

Folk med baggrund i højkontekst-kulturer vil typisk …

• Foretrække at kommunikere indirekte og nuanceret, med mange lag i kommunikationen
• Ikke formulere 'det egentlige budskab' direkte, men lade det være underforstået ud fra konteksten for kommunikationen
• Være dygtige til at afkode konteksten og 'læse mellem linjerne'
• Fokusere mere på at opbygge og vedligeholde gode personlige relationer

Kast nu et blik på billedet øverst i artiklen. Her kan du se, hvor på skalaen fra lav kontekst til høj kontekst forskellige nationale kulturer typisk er placeret.

Altså vil dine amerikanske og nordeuropæiske kolleger typisk foretrække lavkontekst-kommunikation, mens dine kolleger fra fx Østasien, Mellemøsten og Sydamerika typisk vil foretrække højkontekst-kommunikation.

Vi skriver typisk – fordi det ikke ALTID er sådan.

Vi har alle som mennesker en unik personlighed med unikke erfaringer og et unikt mix af kulturelle indflydelser med i bagagen. Så vi kan sagtens have personlige præferencer, der er anderledes end hos flertallet i det samfund, vi lever i. 

Ret nu igen blikket mod billedet øverst i artiklen, og prøv at placere din egen foretrukne måde at kommunikere på ind på skalaen.

Hvis du placerer dig selv i den lave ende af skalaen, så læs endelig videre! For så får du indblik i, hvilke faktorer der kan påvirke kommunikationen, når du samarbejder med højkontekst-kommunikerende kolleger. Du får også 3 typer spørgsmål, der kan hjælpe dig med at lytte og læse mellem linjerne.

Hvis du placerer dig selv i den høje ende af skalaen, så læs også med – og brug artiklen til at reflektere over din egen og dine globale kollegers foretrukne kommunikationsstil!

I højkontekst-kulturer spiller konteksten altså en vigtig rolle i kommunikationen.

Når du skal afkode, hvad en højkontekst-kommunikerende kollega virkelig mener, skal du være opmærksom på de faktorer i konteksten, der kan påvirke hans/hendes kommunikation.

Her er de vigtigste:

Sproget:
Selvom en stor del af budskabet i højkontekst-kommunikation ligger uden for de talte eller skrevne ord, så spiller selve sproget også en rolle. Ofte kan ord i de sprog, der tales i højkontekst-kulturer, have mange forskellige betydninger – alt afhængigt af i hvilken sammenhæng ordene bliver brugt.

Det gør så tingene endnu mere indviklede, at du og dine globale kolleger tit vil kommunikere på et sprog, der ikke er jeres modersmål.

Nonverbal kommunikation:
Hvordan er stemningen? Er der meget stilhed? Holder folk mange pauser? Hvad med kropssprog, ansigtsudtryk og toneleje?

Rammer for kommunikationen:
Er det en formel setting (fx et afdelingsmøde) eller en uformel setting (fx en kaffepause)? Hvad er kommunikationskanalen – fx e-mail, chat, videomøde eller face-to-face-møde?

Personlige relationer:
Hvor godt kender du og din kollega hinanden? Har I allerede en stærk personlig relation og tillid til hinanden?

Personer til stede og hierarki:
Mødes I en-til-en, eller er I en større gruppe personer? Er din kollegas leder eller andre personer højere oppe i hierarkiet til stede? Er der andre magtforhold på spil (fx et kunde-leverandør-forhold)?

Høj risiko eller psykologisk tryghed:
Oplever din kollega situationen som 'psykologisk tryg', eller er der meget på spil? Hvad risikerer din kollega, hvis han/hun siger noget forkert eller får sin chef, en vigtig kunde eller andre til at tabe ansigt?

Hvis du selv kommer fra et velfærdssamfund som det danske, så hav in mente, at mange af dine globale kolleger vil leve i samfund med et højere niveau af risici, hvor det fx kan have enorme konsekvenser for både dig selv og din familie, hvis du mister dit arbejde.

Lad os kort vende tilbage til den lille case, vi lagde ud med:

Hvis den danske leder, Mette, havde læst artiklen her, havde hun været bevidst om, at hun selv er vant til lavkontekst-kommunikation, mens hendes indonesiske teammedlemmer sandsynligvis foretrækker højkontekst-kommunikation.

Hun havde været opmærksom på, at hun endnu ikke havde nået at opbygge personlige relationer til folkene i sit nye team, og at hun som chef stod over dem i hierarkiet. Hun havde været bevidst om, at begge dele gjorde det ret usandsynligt, at teamet ville give hende et direkte negativt svar a la: "Deadline om 14 dage – det er helt umuligt for os at nå!"

Når teamet så meldte tilbage, at "det formentlig nok kunne lade sig gøre", skulle de forbehold, der ligger i ordene "formentlig nok", have fået hendes alarmklokker til at ringe.

Og så skulle hun bestemt IKKE have tolket de 14 dages efterfølgende stilhed fra teamet som "intet nyt er godt nyt"!

…

Vi siger ikke, at det havde været nemt for Mette. For hvis du hele livet har været vant til lavkontekst-kommunikation, kan det være ekstremt udfordrende at afkode, hvad dine højkontekst-kommunikerende kolleger i virkeligheden mener.

Men øvelse gør mester!

Herunder får du 3 typer spørgsmål, som er gode at stille i højkontekst-kulturer, og tips til, i hvilke situationer du får mest ud af at stille spørgsmålene.

Du kan nemlig selv være med til at påvirke konteksten for kommunikationen. Og hvis du sørger for at skabe en tryg kontekst for dine globale kolleger, bliver det langt nemmere for dig at afkode, hvad deres budskab faktisk er.

1. Hvordan går det?

Hvis du selv har baggrund i en lavkontekst-kultur, bruger du måske ikke meget energi på at opbygge personlige relationer til dine kolleger. Men hvis du samarbejder med højkontekst-kommunikerende kolleger, så overvej at skrue op for relationsopbygningen. 

I mange højkontekst-kulturer er stærke personlige relationer helt afgørende for, om folk har tillid til hinanden – også i det professionelle liv. Og jo større tillid du og din kollega har til hinanden, jo nemmere vil det være for dig at få de informationer, du har brug for.

Så husk at flette relationsopbyggende spørgsmål som fx "Hvordan går det?" ind i jeres samarbejde!

Det vigtige er ikke præcis, hvad du spørger om, men at du husker at gøre plads til smalltalk i jeres kommunikation.

Det gælder, når I mødes fysisk til fx møder og forretningsmiddage. Og det gælder også, hvis I primært samarbejder på distancen.

Indled fx dine e-mails med en personlig hilsen a la: "Håber, det går godt hos jer?" Start jeres virtuelle møder med lidt uformel snak, inden I går i gang med punkterne på dagsordenen. Og brug også gerne uformelle kanaler som chat og sociale medier til løbende at "tjekke ind" med dine kolleger og spørge ind til, hvordan det går.

Nogle gange hører vi protester fra kolleger med lavkontekst-baggrund om, at al den smalltalk er ineffektiv og spild af tid.

Men den tid, du investerer i personlige relationer, er typisk virkelig godt givet ud!

Og gevinsten er dobbelt:

Dels skaber du i den konkrete situation – fx når du smalltalker med dine kolleger til et virtuelt møde – en mere uformel stemning, der gør det tryggere for dem at sige, hvad de faktisk mener.

Og dels styrker du løbende jeres relation og gensidige tillid, hvilket igen gør det nemmere for dine kolleger at tale mere frit til dig. 

Flere eksempler på relationsopbyggende spørgsmål:

• Hvordan har du det?
• Hvordan går det med familien?
• Hvad har du lavet i weekenden?
• Hvordan er vejret hos jer?
• Hvordan fejrede du X festival?

2. Hvordan kan jeg hjælpe dig med at have opgaven færdig til på fredag?

En fejl, som kolleger med lavkontekst-baggrund tit begår i globale samarbejder, er at stille lukkede spørgsmål, der kan besvares med enten JA eller NEJ.

Hvis du selv er vant til lavkontekst-kommunikation, er du nok vant til at få et nej, hvis svaret er nej.

Men hvis du fx spørger din kinesiske kollega, om hun kan være færdig med opgaven på fredag, risikerer du at trænge hende op i et hjørne. For selvom hun ved, at hun ikke kan nå det til fredag, vil hun tit opleve det som både upassende og risikabelt at komme med et direkte svar som: "NEJ – det kan jeg umuligt nå". 

Det gælder især, hvis I ikke kender hinanden særlig godt, og hvis der måske endda er en chef til stede.

Fra din kinesiske kollegas perspektiv vil et så direkte svar virke konfronterende, risikere at skade jeres relation og måske stille dig eller hende i dårligt lys foran chefen. Så i stedet svarer hun: "JA – jeg skal nok forsøge at nå det til fredag", og regner med, at du kan afkode NEJ'et ud fra konteksten.

Nu er der jo masser af situationer i globale samarbejder, hvor du har behov for at få tilbagemeldinger og input fra kolleger med højkontekst-baggrund.

Her er, hvad du i stedet skal gøre for at få de informationer, du har brug for:

Hvis du kan, så start med at påvirke konteksten, så den bliver så psykologisk tryg som muligt for din kollega.

Vælg helst en uformel setting som fx en kaffepause eller en frokost, og husk at starte med noget relationsopbyggende smalltalk. Hvis I samarbejder virtuelt, kan du bruge en chat eller en snak over telefonen. Tag gerne dialogen en-til-en eller i en lille gruppe. Undgå, at din kollegas chef eller andre overordnede er til stede.

Jo tryggere dine kolleger føler sig, jo mere tilbøjelige vil de være til at sige, hvad de virkelig mener.

Hvis du ikke selv har mulighed for at påvirke konteksten, så prøv at se den fra din kollegas perspektiv. Hvilke faktorer i konteksten kan have betydning for, hvordan du skal tolke din kollegas ord? Hvordan er stemningen? Er det en formel eller uformel setting? Hvordan er relationerne og hierarkiet mellem de tilstedeværende? Etc.

Stil så åbne, udforskende spørgsmål, der ikke kan besvares med et JA eller NEJ.

Du skal altså IKKE spørge: "Kan du være færdig med opgaven på fredag?"

Start i stedet med et spørgsmål som fx: "Hvordan kan jeg hjælpe dig med at have opgaven færdig til på fredag?" (du finder flere eksempler på åbne, udforskende spørgsmål nederst i afsnittet her).

De åbne spørgsmål giver din kollega mulighed for at sætte ord på potentielle udfordringer uden at skulle sige direkte nej.

Bliv ved med at spørge 'rundt om emnet', indtil du er sikker på, du har fået de informationer, du har brug for. Der er ingen fast formel for, hvor mange spørgsmål der skal til – det afhænger af konteksten!

Måske vil du opleve det som akavet at spørge ind på den måde. Men stil hellere et spørgsmål for meget end et for lidt. Tænk på processen som at pille lagene af et løg. For hvert spørgsmål, du stiller, kommer du tættere på et fyldestgørende svar.

Når din kollega svarer, så gør dig umage med at lytte og læse mellem linjerne.

Hvilke ord bruger din kollega?

Vær især opmærksom på såkaldte 'softeners', som bløder budskabet op – det kan være formuleringer som:

• Vi vil forsøge at nå det …
• Forhåbentlig kan vi løse det …
• Ja ja, det kan vi godt, men det bliver lidt svært …

Den slags formuleringer skal du se som advarselslamper, da de tit vil signalere, at der faktisk er et problem.

Husk også tilbage på, hvilke faktorer i konteksten der kan have betydning for, hvordan du skal tolke din kollegas ord (formel/uformel, relationer, en-til-en/større gruppe, hierarki, høj risiko/psykologisk tryghed).

Og læg mærke til kropssprog, stemning, pauser og ting, der ikke bliver sagt.

Hvis I samarbejder på distancen, og du er i tvivl om, hvorfor du ikke har hørt fra din kollega et stykke tid, så vend selv tilbage – gerne med en snak over telefonen, hvor du gennem åbne, udforskende spørgsmål bliver klogere på situationen.

Flere eksempler på åbne, udforskende spørgsmål:

• Hvordan ser din kalender ud for den næste uge?
• Hvad er dit næste skridt?
• Hvilke spørgsmål har du på nuværende tidspunkt?
• Hvad vil du gøre for at nå det til deadline?
• Hvordan lykkedes det dig at ordne det?

3. Vil du lige løbe de nye instruktioner igennem for mig?

Lad os sige, at du har ansvar for at oplære en gruppe indiske kolleger i en ny opgave. Efter en træningssession spørger du ud, om der er nogen spørgsmål. Du bliver mødt med tavshed fra hele gruppen.

Hvis du selv har lavkontekst-baggrund, vil du måske konkludere, at alle er med, og at du trygt kan gå videre med oplæringen.

Men det kan du ikke være sikker på. Der kan sagtens være ting, nogle af dine indiske kolleger ikke helt har fanget. Men de vil måske ikke risikere at stille et 'forkert' spørgsmål foran hele gruppen og tabe ansigt – eller at skade relationen til dig ved at antyde, at du ikke har forklaret tingene godt nok.  

I den slags situationer – altså når du står for at træne, oplære eller overdrage viden til globale kolleger – kan du have stor gavn af at stille opsummerende spørgsmål som fx: "Vil du lige løbe de nye instruktioner igennem for mig?" (se flere eksempler på opsummerende spørgsmål nederst i afsnittet).

Igen: Hvis du har mulighed for at påvirke konteksten, så du skaber psykologisk trygge rammer for dine kolleger, så gør det: Tag gerne snakken en-til-en eller i en lille gruppe, i en uformel setting (fx en pause), og uden der er overordnede til stede.

Vær ekstra opmærksom, hvis du eller dine globale kolleger kommunikerer på sprog, der ikke er jeres modersmål. Det kan både være en kilde til misforståelser og samtidig gøre det endnu mindre trygt for højkontekst-kommunikerende kolleger at stille spørgsmål foran en større gruppe.

Flere eksempler på opsummerende spørgsmål:

• Vil du gentage de vigtigste pointer fra mødet?
• Kan du lige opsummere vores aftale?
• Bare så vi er helt enige om, hvad vi gør herfra: Vil du gennemgå processen for mig igen?
• Kontoret i København vil gerne have alting på skrift. Vil du sende mig en mail, hvor du lige på ti linjer ridser vores aftale op, så vi tilfredsstiller dem?

Kulturelt betingede misforståelser kan skabe masser af frustrationer.

Vi har i C3 oplevet, at lavkontekst-kolleger kan tolke højkontekst-kollegers opførsel som reserveret, upålidelig, vag, uærlig eller uprofessionel.

Og vi har oplevet højkontekst-kolleger beskrive lavkontekst-kollegers opførsel som aggressiv, upassende, nedladende, grov eller uprofessionel.

Men vi ser også, at når folk først bliver præsenteret for de typiske forskelle mellem lavkontekst-kulturer og højkontekst-kulturer, så er det en ren aha-oplevelse: 

Så vi er simpelthen bare vant til at kommunikere på forskellige måder?? Det anede vi ikke!

Så husk, når du kommunikerer med kolleger verden over:

• Bliv bevidst om, hvordan du og din globale kollega typisk foretrækker at kommunikere. Udforsk, hvor hver af jer er placeret på 'kontekst-skalaen' med lav kontekst i den ene ende og høj kontekst i den anden.  Og husk, at der netop er tale om en skala og ikke et enten-eller. Det vigtige er, hvordan I relativt er placeret i forhold til hinanden.
   
• Hav in mente, at selvom national kultur har indflydelse på vores kommunikations-præferencer, så kan din enkelte kollega have helt andre personlige præferencer, end hvad der er typisk i den pågældende kultur. Kig altid på det hele menneske.
   
• Du ønsker nok selv at kommunikere både høfligt og professionelt med din globale kollega. Det samme gør din globale kollega sandsynligvis. Men måske kommer det til udtryk på forskellige måder. Og husk her, at det ikke handler om rigtige eller forkerte måder – men netop om forskellige måder. 

De spørgsmål, vi her har foreslået dig at stille din højkontekst-kommunikerende kollega, er et godt sted at starte, når du skal lære at læse og lytte mellem linjerne.

Hvis du vil have en mere udførlig guide, så kan vi anbefale vores bog 'Global Perspectives', hvor vi bruger et helt kapitel på høj- og lavkontekst-kommunikation. Læs mere om bogen her.

Du kan også bruge vores 4R-model som hjælp til både at afkode og selv påvirke konteksten. Læs mere om den her og her. 

Sådan kommer du videre

Skal vi hjælpe med at styrke din og din virksomheds kommunikation på tværs af grænser og kulturer? Så se vores træning i kulturforståelse og globalt mindset her eller kontakt os for en snak.

Vil du have mere inspiration til dit tværkulturelle arbejde? Så følg os her på LinkedIn – og tilmeld dig vores nyhedsbrev i formularen herunder.