Lav globale strategier, der virker – og ikke kun på papiret!

Globaliseringen er i dag et faktum, og de nye markeders økonomier buldrer frem. I en ny rapport vurderer McKinsey Global Institute, at næsten halvdelen af verdens største virksomheder i 2025 vil have base på de nye vækstmarkeder, sammenlignet med kun 5% i år 2000 – og at vestligt-baserede virksomheder, der vil tage konkurrencen op, gør klogt i at prioritere tilstedeværelsen på de nye markeder.

I C3 Consulting oplever vi da også, at vores kunder lægger en stadig større del af deres aktiviteter uden for Danmarks grænser – fra salg og produktion til fx logistik, administration og udvikling.

De tidligere danske strategier bliver gjort globale, og de nye strategier ser fine ud på papiret. Lige indtil den dag, de skal implementeres i de lokale datterselskaber. Man kan så konstatere, at virksomhedens kerneværdier langt fra bliver udlevet i det brasilianske datterselskab. At den proces, man ellers har rullet ud flere gange i Danmark, kører helt skævt på fabrikken i Ungarn. Og at resultaterne fra medarbejdertilfredshedsanalyserne i Kina er helt umulige at fortolke.

Hvorfor går det galt? Og hvordan kan I arbejde med jeres globale strategier, så de ikke bare virker på papiret, men også ude i de lokale organisationer? Det har vi samlet en række bud på herunder.

5 gode råd, når du arbejder med globale strategier

1. Husk diversiteten i ledergruppen

Start med at se på, hvem der er til stede i mødelokalet, når I arbejder med de globale strategier. Hvis I arbejder med den nye salgsstrategi, der skal implementeres i Brasilien, hvor smart er det så lige ikke at have en eneste brasilianer med i beslutningsprocessen?

Det lyder indlysende. Men faktisk oplever vi ofte, at de globale strategier bliver udarbejdet af en ledergruppe, der er ekstremt homogen, hvad angår både nationalitet, køn og faglig baggrund. Jo højere grad af diversitet, jo bedre chancer for at der kommer forskellige vinkler på strategiarbejdet, og des større er sandsynligheden for at strategierne faktisk fungerer globalt.

2. Inddrag de lokale datterselskaber

Et andet typisk problem er, at strategierne bliver udarbejdet i det danske hovedkvarter med begrænset inddragelse af de lokale datterselskaber. Kommunikationen går primært ’inside-out’ – fra hovedkvarteret i Danmark til de lokale enheder rundt om i verden – og ikke den anden vej.

På den måde går I glip af en guldgrube af lokale erfaringer og viden, der ellers kunne have kvalificeret de globale strategier. Og I skaber frustration hos den dygtige lokale leder, der får besked om at udrulle en strategi, som han hurtigt kan se matcher dårligt med de lokale forhold – men som af respekt for den centrale ledelse i Danmark ikke gør opmærksom på problemerne.  

Så sørg for, at informationsstrømmen også går ’outside-in’, og husk at gøre brug af de nyttige input fra jeres lokale enheder i USA, Rusland, Kina, Indien, eller hvor strategierne nu skal implementeres.

3. Vær opmærksom på ’kulturelle blinde vinkler’

En måde at lave globale strategier på er at se på de strategier, processer, værdier, etc., der allerede er i virksomheden, og så tilføje ’global’ foran – bingo, vi har en global strategi!

Det er selvfølgelig skarpt stillet op, men faktisk oplever vi jævnligt i C3, at danske virksomheder forsøger at brede de eksisterende strategier ud globalt uden at tage hensyn til, at strategierne er lavet ud fra en dansk referenceramme. Det fænomen kalder vi ’kulturelle blinde vinkler’.

Et eksempel: En af virksomhedens kerneværdier er, at man skal være proaktiv. Virksomheden har stadig flere aktiviteter i Kina, men på trods af at de kinesiske ledere for længst har fået besked på at implementere værdierne lokalt, oplever man ikke meget proaktivitet fra den kant. Sagens kerne er, at man i den danske ledelse har taget for givet, at ’proaktivitet’ vil blive forstået på samme måde i de lokale organisationer som i Danmark, nemlig at den enkelte medarbejder tager initiativ og ansvar. Mens man i Kina omvendt forstår det sådan, at proaktiviteten – og dermed initiativet og ansvaret – ligger hos ledelsen, og bestemt ikke hos medarbejderen.

En forklaring på de udbredte ’kulturelle blinde vinkler’ er, at mange virksomheder forstår sig selv som globale, selvom de faktisk er meget danske; ”Vi har jo allerede salg, produktion og medarbejdere over hele verden, så naturligvis er vi globale!”

Men globale aktiviteter skaber ikke i sig selv et globalt mindset i det danske hovedkvarter. Mange danske ledere er ikke opmærksomme på, at den organisationsstruktur, ledelsesstil eller måde at kommunikere på, som de bare opfatter som sund fornuft, og dermed gyldig overalt, i virkeligheden er uhyre dansk.

En god vane, når I arbejder med jeres globale strategier, er derfor at spørge: Er det her noget, som vi plejer at gøre? Og hvis alle kan nikke ja til det, indeholder det så en masse dansk kultur? Og vil det faktisk fungere i en global sammenhæng?

4. Træn jeres ledere i at tænke globalt

Måske har medlemmer fra ledergruppen rejst over hele verden, eller måske endda været udstationeret i en årrække, og opfatter derfor sig selv om meget globale. Men ligesom en virksomhed ikke automatisk bliver global af at have aktiviteter uden for Danmarks grænser, får en leder ikke automatisk et globalt mindset af at rejse eller arbejde i udlandet. Et globalt mindset kræver både en høj bevidsthed om din egen kulturelle baggage og evne samt vilje til at være fleksibel og tilpasse sig helt andre måder at gøre tingene på.

Men et globalt mindset kan udvikles. Og det er en rigtig god idé at træne jeres ledere i at tænke globalt. Ikke bare den øverste ledelse, men også ledelsen i de lokale selskaber.

Lær jeres ledere på alle niveauer at stille en række spørgsmål til de strategiske beslutninger, de møder: Hvor er den her beslutning blevet truffet? Hvem har været inddraget undervejs? Hvilke konsekvenser vil det have for mine lederkolleger i resten af verden? Hvordan vil den kunne udmøntes i vores lokale settings?

Eksempelvis lander en ny strategi på bordet hos en dansk mellemleder. Han har ikke været med i beslutningsprocessen, men kan se at strategien vil fungere langt bedre i det danske hovedkvarter end i datterselskabet i USA. Så i stedet for bare at sende strategien videre til sin amerikanske kollega, går han til sin egen ledelse og gør opmærksom på problemet; ”Jeg ved faktisk at i vores selskab i USA, der vil de have ret svært ved det her, kan vi lave lidt mere råderum, hvor kan vi strække denne her lidt?”

Målet er, at I på alle niveauer i organisationen løbende får lavet et virkelighedstjek på de strategiske beslutninger, der bliver truffet.

5. Vær tålmodig

Sidst men ikke mindst: Vær tålmodig!

Nogle gange oplever vi en forventning om, at strategier og processer kan udrulles ligeså hurtigt globalt som i Danmark – måske endda hurtigere, for nu har man jo erfaring med det allerede. Det holder meget sjældent stik.

Læg tværtimod ekstra luft i tidsplanerne. For selvom jeres dygtige ingeniør allerede har implementeret den samme proces i flere danske selskaber, så skal han først klædes på til at kunne implementere den på fabrikken i fx Kina. Han skal vide, hvordan han træner de kinesiske medarbejdere, og må lære hvornår de ikke bare siger ”ja, ja”, men faktisk også forstår processen. Arbejdsbeskrivelserne skal oversættes og måske justeres.  Og så videre.

Det kan virke hurtigere og mere effektivt bare at bruge den samme tilgang alle steder til fx arbejds- og procesbeskrivelser, overførsel af viden, træning af medarbejdere etc. Men en sådan ’one-size-fits-all’ -tilgang ender tit med at sluge endnu mere tid og ressourcer grundet de problemer og misforståelser, der så typisk opstår undervejs.

Hvad er dine erfaringer?

Hvad er dine egne erfaringer med at udarbejde og implementere globale strategier?

Hvis du har andre råd, eller spørgsmål og kommentarer til ovenstående, hører jeg meget gerne fra dig!

Tilføj din kommentar herunder – eller kontakt mig direkte på e-mail på ad@c3consulting.dk / tel. +45 6017 0817.

De bedste hilsner,Annette Dahl, adm. direktør for C3 Consulting