Sæt de rigtige spilleregler – og få succes med jeres globale aktiviteter
Opererer jeres virksomhed allerede globalt – eller planlægger I nye aktiviteter på tværs af landegrænser og kulturer? Så se her, hvordan I undgår forvirring, misforståelser og masser af spildt tid.
Af Annette Dahl, adm. direktør og cheftræner, C3 Consulting
Forestil dig, at I er en flok venner, der vil tage et spil Matador. Men nogen har byttet Matador-spillepladen om med spillepladen fra Ludo. I beslutter at spille alligevel og bruger Ludo-spillepladen, men bevarer spillereglerne fra Matador.
Hvad sker der?
I går i gang, men spillet rykker kun langsomt fremad, og der opstår konstant forvirring og misforståelser. Måske går spillet helt i stå.
Forhåbentlig opdager I hurtigt, at det ikke fungerer. I begynder derfor at diskutere, hvordan I får tilpasset Matador-spillereglerne, så de matcher den nye spilleplade. Hvis I er rigtig dygtige, ender I måske med et helt nyt spil, der er endnu sjovere end både Matador og Ludo.
Og hvad har det så at gøre med globale aktiviteter? Temmelig meget faktisk.
Vi oplever nemlig at mange virksomheder, der arbejder globalt, laver alle spillereglerne – fx strategier, værdier, processer – med udgangspunkt i den hjemlige spilleplade. Og så, uden at tænke nærmere over det, overfører de pågældende spilleregler til helt andre spilleplader – fx til lokale datterselskaber verden over.
Hvad sker der?
Arbejdet går i gang i de lokale selskaber, men man rykker kun langsomt fremad, og der opstår konstant forvirring og misforståelser. Måske går arbejdet helt i stå.
Hvordan undgår I som virksomhed, der arbejder globalt, at havne i den situation? Læs med herunder!
Kend dine spilleplader og spilleregler
Når du arbejder globalt, skal du allerførst lære dine spilleplader og spilleregler at kende.
Det gælder lige meget, hvilke typer globale aktiviteter du er involveret i – måske planlægger I at starte produktion op i et nyt land, etablere salgskontorer på flere kontinenter eller gå ind på et nyt marked.
Lad os sige, at I er en virksomhed med hovedkontor i Danmark, der skal i gang med at etablere et datterselskab i Kina. Start her med at se på den danske spilleplade. Vær fx opmærksom på: Hvilke love og regler gælder der i Danmark? Hvordan er relationen mellem virksomheder og myndigheder? Hvordan er det danske samfund indrettet? Er der et socialt sikkerhedsnet? Etc.
Se så på de spilleregler, I spiller efter i jeres danske organisation. Hvordan gør I, når I fx laver projekter, leder, kommunikerer, samarbejder, træffer beslutninger, holder møder og oplærer nye kolleger?
Nogle af spillereglerne er nok synlige, fordi de er skrevet ned i jeres værdigrundlag, strategipapirer, procesbeskrivelser, og hvor I ellers har den slags stående.
Men mindst lige så vigtige er alle de usynlige spilleregler, som I måske slet ikke er bevidste om; jeres 'kulturelle blinde vinkler'. Det vil typisk være alle de ting, I bare gør, fordi I plejer at gøre sådan. Og fordi, det virker som 'sund fornuft' at gøre det. Som fx at sige din mening, når du bliver opfordret til det på et møde. Eller at inddrage dine medarbejdere, når du som leder træffer beslutninger.
Når I er blevet skarpe på den hjemlige spilleplade og spilleregler, så undersøg den kinesiske spilleplade – og overvej, om det giver mening at overføre jeres eksisterende spilleregler til den nye spilleplade.
Et eksempel:
I det danske hovedkontor har I netop udviklet en ny Performance Management-struktur, som I ønsker at implementere globalt, så I kan sammenligne på tværs af de forskellige afdelinger verden over. Desværre viser det sig, at medarbejderne i det kinesiske datterselskab langt fra når de performance-mål, I havde forventet.
Nu træder I et skridt tilbage og indser, at den nye struktur ikke matcher den kinesiske spilleplade særlig godt. De kinesiske regler i forhold til beskatning af bonusser er vidt forskellige fra de danske, og i det hele taget bliver den typiske kinesiske medarbejder motiveret af ganske andre ting end jeres medarbejdere i det danske hovedkontor. Derfor skal jeres Performance Management-struktur skrues helt anderledes sammen for at fremme de kinesiske medarbejderes performance.
Konklusionen: Selvom målet – her at øge jeres medarbejderes performance – er det samme i hele jeres globale organisation, skal vejen til at nå det mål tilpasses de forskellige spilleplader.
Nogle virksomheder, der allerede har opereret globalt i mange år, opfatter sig selv som gennemført globale. Hvis vi igen ser på den dansk-baserede virksomhed fra før, så tænker man måske i det danske hovedkvarter: Hos os har vi ikke særlige danske eller kinesiske spilleregler, men globale spilleregler, der gælder for hele vores globale organisation.
Men pas igen på de kulturelle blinde vinkler! Danske spilleregler bliver ikke globale, bare fordi man i strategipapiret udskifter 'dansk' med 'global'. Er jeres spilleregler lavet i det danske hovedkvarter, ud fra en dansk referenceramme, og ud fra hvordan I typisk plejer at gøre tingene i netop den danske organisation? Så er risikoen stor for, at de ikke vil fungere i en global sammenhæng.
Tilpas spillereglerne, så de fungerer
Når I er blevet klare på, hvilke spilleplader og spilleregler I har med at gøre, begynder det svære arbejde. For nu skal I finde ud af, hvilke af spillereglerne fra den hjemlige spilleplade I kan overføre til den nye spilleplade, hvilke spilleregler der skal tilpasses, og hvordan de skal tilpasses.
Nogle gange er der selvfølgelig spilleregler, der ligger helt fast. Det kan være sikkerhedsregler, miljøhensyn eller andre områder, hvor tingene SKAL gøres på en bestemt måde – også selvom man typisk gør det på andre måder andre steder i verden.
Men hvis der ikke er tvingende grunde til, at I overfører de hjemlige spilleregler til fx jeres datterselskaber rundt om i verden, så vær så åben og fleksibel som muligt.
Der er typisk masser af områder, store som små, hvor I med fordel kan tilpasse jeres spilleregler. Det kan være:
- Hvordan I indgår aftaler. Måske er I vant til, at I har en aftale, når der er udformet en formel kontrakt, og den er underskrevet af begge parter. Men andre steder i verden afhænger en aftales gyldighed i langt højere grad af relationen mellem de personer, der forhandler aftalen.
- Hvordan I markedsfører jeres produkter. Overvej om den unge fyr med T-shirt og skægstubbe, der virker cool i en dansk sammenhæng, også fungerer godt i brochurerne målrettet andre markeder – eller måske snarere signalerer noget sjusket og uprofessionelt.
- Hvilke ledelsesstile I gør brug af. Skaber den typiske danske ledelsesstil, hvor opgaver og ansvar i vidt omfang uddelegeres, også motivation og arbejdsglæde hos medarbejderne i jeres lokale datterselskaber? Eller snarere utryghed og mistillid til lederens kompetencer?
Fortsæt selv listen.
Og gør det til en fast vane, når du arbejder med hvilke som helst strategier, værdier, processer eller handlingsplaner, der skal udrulles globalt, at spørge dig selv: Er jeg sikker på, de her spilleregler vil fungere på vores andre spilleplader rundt om i verden?
Det sidste skridt er at finde ud af, HVORDAN spillereglerne så skal tilpasses.
Inddrag her folk fra de lokale enheder, der er fortrolige med de pågældende spilleplader rundt om i verden. Det virker måske indlysende. Men faktisk ser vi tit, at strategier, handleplaner, processer etc. tilrettelægges i en virksomheds hovedkvarter uden inddragelse af de lokale datterselskaber, hvor det hele skal implementeres.
Hvis vi igen tager den dansk-baserede virksomhed med datterselskab i Kina, så få de lokale spillere på banen lige fra begyndelsen. Og find så sammen ud af hvilke spilleregler, der skal gælde i det nye datterselskab. Hvilke af de danske spilleregler giver det mening at overføre? På hvilke områder skal de kinesiske spilleregler gælde? Er der måske behov for helt nye spilleregler, og hvordan skal de så se ud?
At 'forhandle spilleregler' kan være en udfordrende proces, især fordi måden vi griber processen an på i sig selv afhænger af, hvilke spilleregler vi er vant til: Hvordan vi forhandler. Hvordan vi træffer beslutninger. Og ikke mindst hvordan vi får folk til at byde ind med viden og holdninger (se artiklen her for inspiration til, hvordan du gør dét).
Men udfordrende eller ej, så er det en nødvendig proces, hvis I vil have succes med jeres globale aktiviteter. Selvom det virker tidskrævende, så er det langt mere tidskrævende at starte med en 'one-size-fits-all-tilgang', der alligevel viser sig ikke at fungere i praksis, og hvor der konstant opstår forvirring og misforståelser.
Desuden risikerer I at skabe mistillid og frustration hos de lokale ledere, hvis de ikke bliver inddraget, men i stedet sat til at implementere tiltag, som de kan se matcher deres lokale spilleplader dårligt.
Når I diskuterer, hvordan I får tilpasset spillereglerne til den nye spilleplade, så husk, at det ikke gælder om at få ret. Det går ikke ud på at afgøre, om VORES spilleregler er bedst, eller DERES spilleregler er bedst. Det går ud på at lave nogle spilleregler, der faktisk fungerer, så I SAMMEN vinder spillet.
Og hvis I er rigtig dygtige, så ender I måske med en helt ny måde at gøre tingene på, der er endnu sjovere, mere dynamisk og mere produktiv end de oprindelige sæt spilleregler.
God fornøjelse!
Har du selv erfaringer med, hvordan man får succes med sine globale aktiviteter, som du har lyst til at dele? Eller har du spørgsmål eller kommentarer til blogindlægget? Så kontakt mig endelig på e-mail på ad@c3consulting.dk / tel. +45 6017 0817.
Glæder mig til at høre fra dig!Annette Dahl, adm. direktør og cheftræner i C3 Consulting
