Tillid i arbejdsrelationer: Danmark vs. Indien

De fleste vil nok være enige om, at tillid er fundamentet for et godt samarbejde.

Men hvordan du skaber tillid i arbejdsrelationer – og hvornår du kan risikere at miste den igen – afhænger i høj grad af, hvilken arbejdskultur du er en del af.

I blogindlægget her sætter vi spot på tillid i den danske og den indiske arbejdskultur ved at svare på følgende tre spørgsmål fra hhv. dansk og indisk perspektiv:

• Hvordan får du tillid til en ny forretningspartner?
• Er det godt at holde arbejdsliv og privatliv adskilt?
• Hvordan kan chef og medarbejder miste tillid til hinanden?

Tusind tak til vores landespecialist på Danmark, Annette Dahl, og landespecialist på Indien, Rana Sinha, for deres input om dansk og indisk arbejdskultur!

Hvordan får du tillid til en ny forretningspartner?

DANSK PERSPEKTIV:

Der er et meget højt tillidsniveau i Danmark, der også omfatter folk, som du ikke kender personligt.

Når du indgår en aftale med en ny forretningspartner, har du typisk fuld tillid til vedkommende fra starten (men du kan miste tilliden senere, hvis forretningspartneren fx ikke overholder jeres aftaler).

Mange ser det som spild af tid at bruge en masse energi på at lære hinanden at kende personligt, før du går til sagen – du har fokus på opgaven, som I skal samarbejde om, ikke på personen, du skal samarbejde med.

Du stoler som udgangspunkt på, at de kontrakter og aftaler, I har indgået, bliver overholdt, og bruger ikke meget energi på at tjekke op undervejs.

INDISK PERSPEKTIV:

Personlige relationer er selve fundamentet for tillid til en ny forretningspartner.

Før du taler forretning med en mulig ny forretningspartner, starter I med at lære hinanden at kende, spiser sammen, snakker om personlige ting og viser hinanden, hvem I er.

Det giver ikke mening at gå i gang med et samarbejde, hvis du ikke først har lært en mulig ny forretningspartner godt at kende – så du ved, at I kan stole på hinanden, og begge er interesserede i et langsigtet samarbejde. Du risikerer at have spildt en masse tid, hvis den pågældende forretningspartner senere viser sig at være upålidelig.

Om du har tillid til kontrakter og aftaler, afhænger i høj grad af, om du har tillid til de personer, du har indgået kontrakterne / aftalerne med.

Er det godt at holde arbejdsliv og privatliv adskilt?

DANSK PERSPEKTIV:

Forfatterne bag bogen Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business (Trompenaars & Charles Hampden-Turner, 4. udgave, 2020) har i en undersøgelse stillet ansatte fra en række forskellige lande følgende spørgsmål:

"En chef på din arbejdsplads spørger dig, om du vil hjælpe med at male hans private hus. Hvad svarer du?"

Blandt de danske deltagere i undersøgelsen svarer 83 % nej – de vil IKKE hjælpe med at male huset. Din chef er chef i arbejdslivet, men i privatlivet har du ingen særlige forpligtelser over for vedkommende.

Resultatet stemmer godt overens med det udbredte billede af danskerne som et folkefærd, der værner om privatlivets fred.

De fleste danskere foretrækker at holde arbejdsliv og privatliv adskilte. På arbejdspladsen er du sammen med kollegerne. I privatlivet er du sammen med familie og venner.

Det er ikke umuligt, at dine kolleger en dag kan blive til venner. Men tit sker det ikke.

Mange danskere opbygger deres 'vennekreds' i de unge år, så hvis du møder en dansker senere i livet, kan det være rigtig svært at blive 'lukket ind' som ven. Et vilkår, mange internationale medarbejdere får at føle; undersøgelser peger igen og igen på, at det med at få 'lokale danske venner' er en af de største udfordringer for expats i Danmark.

Så den tillid, der er mellem chef og medarbejder i Danmark, bliver typisk opbygget og vedligeholdt i arbejdslivet. Og der kan sagtens være en stærk og tillidsfuld arbejdsrelation mellem chef og medarbejder, selvom de to aldrig laver noget sammen uden for arbejdspladsens rammer.

INDISK PERSPEKTIV:

I Indien smelter arbejdsliv og privatliv sammen i langt højere grad end i Danmark. I takt med at du opbygger relationer til kolleger og andre forretningsforbindelser, kommer I tættere ind på livet af hinanden.

Det er helt almindeligt, at du går ud med dine kolleger om aftenen eller i weekenden. Og at du inviterer kolleger hjem til middag, hvor de møder din familie.

Det hele er med til at styrke de personlige relationer og samtidig opbygge tillid.

Nu kunne de fleste indiske chefer ikke drømme om at male deres eget hus eller spørge deres medarbejdere på kontoret, om de vil gøre det, da man typisk vil hyre professionelle malere til at stå for det.

Men mange indiske medarbejdere vil føle sig forpligtede til at hjælpe chefen med andre ikke-arbejdsrelaterede opgaver, hvis chefen beder om det, fordi chef-medarbejder-relationen også er i spil uden for arbejdspladsen.

Og forpligtelserne går begge veje; som indisk chef forventes du også at involvere dig i dine medarbejderes hele liv.

I bogen Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business henviser forfatterne til en anden undersøgelse, hvor deltagerne bliver spurgt, om det er arbejdsgiverens ansvar at hjælpe med bolig til medarbejderne. I Danmark svarer 84 %, at det IKKE er arbejdsgiverens ansvar, mens det tilsvarende tal for indiske deltagere kun er 46 %.

Hvordan kan chef og medarbejder miste tillid til hinanden?

Tillid er en dyrebar og skrøbelig størrelse. Det kan være tidskrævende at opbygge tillid i en arbejdsrelation. Men omvendt kan det gå lynhurtigt at miste den tillid igen.

Herunder er nogle få eksempler på, hvad der kan true tilliden mellem chef og medarbejder set fra hhv. dansk og indisk perspektiv.

Læg mærke til, at den samme handling nogle gange kan tolkes som tegn på tillid set fra dansk perspektiv og tegn på mistillid set fra indisk perspektiv.

Og brug eksemplerne til at minde dig selv om, hvordan handlinger kan tolkes vidt forskelligt afhængig af, hvilke kulturelle erfaringer du selv har med i bagagen.

DANSK PERSPEKTIV:
 

• Hvis du som chef følger ofte og detaljeret op på dine medarbejderes opgaver, vil mange medarbejdere tolke det som manglende tillid til dem.
   
• Medarbejderne kan også tolke det som mangel på tillid, hvis du som chef insisterer på at træffe selv de mindste beslutninger, frem for at overlade beslutningerne til medarbejderne selv.
   
• Hvis du som medarbejder opdager, at der er problemer i et projekt, du er involveret i, vil chefen forvente, at du gør opmærksom på det – ellers vil det skade tilliden imellem jer.
   
• Hvis du som medarbejder laver en fejl og fortæller din chef åbent om det, vil de fleste chefer se mildt på det (vi laver alle fejl, og det er OK, så længe vi lærer af dem) – men hvis du forsøger at skjule en fejl, og din chef alligevel opdager det, vil chefen typisk se det som et alvorligt tillidsbrud.

INDISK PERSPEKTIV:
 

• Hvis du som chef følger ofte og detaljeret op på dine medarbejderes opgaver, vil mange medarbejdere tolke det som et tegn på, at opgaven er vigtig, og at du som chef ønsker at støtte dem – og ikke som tegn på mistillid til dem.
   
• Hvis du som chef overlader masser af ansvar og beslutninger til dine medarbejdere, kan nogle medarbejdere se det som et tegn på, at du ikke kender retningen – og miste tillid til dig.
   
• Hvis der er problemer i et projekt, men du som chef ikke har fået opbygget gode personlige relationer og dermed tillid til dine medarbejdere, skal du ikke forvente, at medarbejderne gør opmærksom på problemerne.
   
• En del medarbejdere kan forsøge at dække over det, hvis de laver en fejl – pga. en stor risiko for, at fejlen bliver set som et tegn på inkompetence af chefen og andre omkring dem, og det i værste fald får konsekvenser for deres job.

Brug din kulturelle baggrundsviden som pejlemærke, ikke som facitliste

Vi har i blogindlægget her udforsket følgende spørgsmål fra hhv. dansk og indisk perspektiv:

• Hvordan får du tillid til en ny forretningspartner?
• Er det godt at holde arbejdsliv og privatliv adskilt?
• Hvordan kan chef og medarbejder miste tillid til hinanden?

I svarene på de tre spørgsmål opridser vi nogle generelle mønstre i hhv. dansk og indisk arbejdskultur.

Du kan ikke bruge svarene som en facitliste til, hvordan du opbygger tillid til netop din danske eller indiske kollega.

For udover den nationale arbejdskultur er der masser af andre faktorer, der kan have betydning for, hvordan vi får tillid til hinanden.

Der kan være regionale kulturforskelle, generationsforskelle og forskelle i branche- og organisationskultur. Udover det har vi alle vores unikke personlighed og præferencer, som vi tager med ind i arbejdslivet.

Så brug svarene som baggrundsviden, når du navigerer i de to arbejdskulturer – men vær altid klar til at justere og nuancere din viden, hvis dine oplevelser i samarbejdet med netop din indiske eller danske kollega peger i en anden retning.

Hvordan skaber du og din globale samarbejdspartner en tillidsfuld arbejdsrelation?

Når du samarbejder på tværs af kulturelle forskelle, er det altid en god idé at være nysgerrig på, hvilke perspektiver både du selv og dine globale samarbejdspartnere har på, hvordan I får et tillidsfuldt samarbejde.

Vi har i C3 masser af redskaber, som du kan bruge til både at udforske dit eget og dine globale kollegers forskellige perspektiver – og til at tilpasse din egen arbejdsstil, så du skaber de bedste resultater i dine tværkulturelle samarbejder.

Du finder vores vigtigste kulturelle redskaber lige her.

Sådan kommer du videre

Skal vi hjælpe jer med at navigere i mødet mellem dansk og indisk arbejdskultur? Se vores landespecifikke træningsløsninger:

• Indisk kulturtræning
• Dansk kultur for jeres lokale ansatte
• Dansk kultur for internationale medarbejdere i Danmark

Du er også velkommen til at kontakte os for en snak om, hvordan vi kan hjælpe jer med at skabe tillidsfulde arbejdsrelationer på tværs af kulturelle forskelle.

Vil du have flere tips til, hvordan du bedst samarbejder på tværs af kulturer? Så følg os her på LinkedIn – og tilmeld dig vores nyhedsbrev i formularen herunder.