3 antagelser som du bør udfordre, hvis du vil have succes med dit samarbejde på distancen
Lad os slå det fast med det samme: Samarbejde på distancen er ikke nemt.
Måske er du vant til, at kollegerne sidder længere henne ad gangen. Men nu skal du indgå i et distribueret team, hvor I nærmest aldrig mødes face-to-face.
Ingen fælles frokoster i kantinen eller snakke ved kaffeautomaten.
De vante rammer er forsvundet, så I skal i gang med at skabe helt nye rammer for samarbejdet.
Hvis samarbejdet foregår på tværs af landegrænser, kommer der flere udfordringer til. Forskellige sprog. Forskudte tidszoner. Forskellige forståelser af aftaler, planlægning og deadlines.
Ikke desto mindre er distance-samarbejde i dag en realitet for stadig flere mennesker. Men desværre oplever vi, at mange virksomheder hænger fast i en række antagelser om virtuelt samarbejde, der gør det endnu sværere, end det behøver at være.
For nogle gange kan ting, der virker umulige, godt lade sig gøre – hvis du tør udfordre gamle vaner og gøre tingene anderledes, end du plejer.
I blogindlægget her sætter Rikke Lindekilde og Annette Dahl spot på 3 udbredte antagelser om virtuelle møder og giver input til, hvordan du kan forbedre dit distance-samarbejde ved at udfordre antagelserne.
Rikke Lindekilde har i samarbejde med CfL, Grundfos og Aarhus Universitet skrevet en erhvervs-ph.d. med fokus på virtuelt samarbejde. Her udforskede hun, sammen med en gruppe ledere og medarbejdere i Grundfos, hvilke mindsets og vaner, der prægede hverdagens samarbejde på distancen, og hvordan gruppen ved at bryde med gamle vaner kunne skabe bedre resultater i samarbejdet [1].
Annette Dahl er adm. direktør og cheftræner i C3 Consulting og har 10+ års erfaring med at træne ledere og medarbejdere i at kommunikere og samarbejde globalt. Hun leverer en stadig større del af sin træning virtuelt, fx til globale teams med medlemmer spredt over hele kloden. Desuden laver hun, i samarbejde med Rikke Lindekilde, træning med fokus på distanceledelse og virtuelt, globalt samarbejde.
1. antagelse: Det er umuligt at opbygge relationer, hvis man kun mødes virtuelt
"Når vi skal opbygge relationer, er vi NØDT til at mødes face-to-face. Det kan simpelthen ikke lade sig gøre at lære hinanden at kende gennem virtuelle møder".
Den slags udtalelser møder vi tit som en etableret sandhed i virksomheder, der arbejder globalt: Når I skal opbygge relationer til globale kolleger, så er face-to-face møder ikke bare den foretrukne måde. Det er den eneste måde.
Derfor bliver de virtuelle møder meget formelle og opgave-orienterede. Når I på forhånd ved, at det er umuligt at opbygge relationer her, så kan I lige så godt være effektive og få det overstået hurtigst muligt.
Sådan udfordrer du antagelsen:
Det er helt sikkert nemmere at lære dine kolleger at kende, hvis I sidder dør om dør. Men nogle gange er det nu engang et vilkår, at I sidder spredt over hele kloden. Hvis der samtidig ikke er budget til, at I mødes jævnligt face-to-face, vælger I måske bare at nedprioritere de personlige relationer.
Det er IKKE en god løsning. Jo sjældnere I mødes face-to-face, des vigtigere er relations-arbejdet faktisk. For samtidig med at I lærer hinanden at kende, opbygger I også den tillid, der er helt afgørende for at undgå misforståelser og skabe resultater sammen på distancen.
I stedet skal du udfordre den "sandhed", at I ikke kan opbygge relationer gennem virtuelle møder. For det kan faktisk godt lade sig gøre.
Husk her, at virtuelle møder kan være meget andet end det klassiske videokonference-møde.
Som dansker kan du hente inspiration hos globale kolleger fra lande / kulturer, der har mere fokus på relations-opbygning, end vi har i Danmark.
Mange steder er det fx udbredt at chatte. Chatten er en mere indirekte og uformel måde at kommunikere på end e-mailen. Når du chatter jævnligt med dine globale kolleger, kan du styrke jeres relation og samtidig afklare småting i jeres daglige samarbejde.
Nogle lande har deres helt egne chatfora, fx "WeChat" i Kina og "Kakao" i Sydkorea, der samtidig fungerer som sociale medier. Andre steder er Facebook det foretrukne sted at møde kollegerne i uformelle rammer.
Måske bruger du mest sociale medier i privat regi og bryder dig ikke om at blande arbejdsliv og privatliv ved at linke op med globale kolleger der. Du skal bare være opmærksom på, at der i mange lande / kulturer ikke er det samme skel mellem arbejdsliv og privatliv, og at sociale medier og chatfora er rigtig nyttige redskaber, når du skal opbygge relationer og tillid globalt.
En anden god metode er noget så gammeldags som en snak over telefonen. Men hvis du kommer fra en meget opgave-orienteret kultur som den danske, så skal du nok overveje at lægge dine telefon-vaner om.
Vi hører nemlig tit fra ikke-vestlige medarbejdere, der fx arbejder i danske virksomheders lokale datterselskaber, at de danske kolleger kun ringer, når der er noget galt. Det er ikke just befordrende for det gode samarbejde.
Gør det i stedet til en vane at ringe en gang imellem og få en snak. Bare for lige at "tjekke ind" og høre, hvordan det går.
Det behøver ikke tage meget af din tid. Måske har du 5 minutter om morgenen på vej fra bilen til kontoret, hvor du kan nå en snak med din kollega i Indien. Og så en snak med den brasilianske kollega på vej tilbage, når det er blevet eftermiddag hos dig og morgen hos dem.
Start med de små skridt – de tæller også.
2. antagelse: Du kan ikke diskutere i dybden på virtuelle møder
En anden udbredt "sandhed" er, at du ikke kan have dybdegående diskussioner på virtuelle møder.
Hvis vi igen ser på et videokonference-møde, fx i et globalt team, så er der ofte en tætpakket dagsorden, og det meste af tiden går med at informere om de forskellige punkter. Hvis der overhovedet bliver tid til diskussion, kan det være svært at få input fra de globale team-medlemmer.
Konklusionen bliver, at virtuelle møder er overfladiske og faktisk lidt spild af tid. Hvis I skal diskutere noget i dybden, bliver I nødt til at mødes face-to-face.
Sådan udfordrer du antagelsen:
Også denne antagelse har hold i virkeligheden. For hvis I bare kopierer den måde, I plejer at holde møder på face-to-face, og prøver at holde de samme møder i virtuel form, så kan det være rigtig svært at nå i dybden med tingene.
Spørg i stedet jer selv: Hvad nu, hvis vi tilrettelægger vores virtuelle møder på en helt anden måde, end vi er vant til? Hvilke resultater kan vi så skabe?
Hvis du fx arbejder i en dansk organisation, så er du måske vant til møder af typen: En gruppe ledere og medarbejdere samles og diskuterer de punkter, der er på dagsordenen. Alle deltager aktivt og kommer med input undervejs.
Nu er du så blevet leder for et virtuelt, globalt team, og I skal holde et virtuelt møde. Så start med at lægge "plejer" på hylden og vær meget bevidst om, hvad du ønsker at opnå med mødet, og hvordan du bedst tilrettelægger mødet for at opnå de mål.
Overvej fx hvilke rammer, der bedst understøtter mødets formål.
Hvis du ønsker en god diskussion med input fra alle medlemmer i teamet, er det så smart, at de 5 af jer sidder sammen i et mødelokale i det danske HQ, mens alle andre logger på fra hver deres computer rundt om i verden? Eller vil det give en mere ligeværdig diskussion, hvis folkene i det danske HQ også sidder hver for sig?
Overvej også, om der er kulturelle forskelle, du skal tænke ind i dit mødedesign.
I Danmark er det fx almindeligt at medarbejdere frit kommer med input, også af den kritiske slags, selvom chefen er til stede.
Mange andre steder i verden vil medarbejdere opleve det som risikabelt overhovedet at komme med input foran chefen, og helt utænkeligt at komme med kritiske input (læs mere om baggrunden for de kulturelle forskelle i artiklen her).
Så når du planlægger virtuelle møder i dit globale team, så spørg dig selv, om formålet primært er at give INFO (hvor du selv giver information til teamet), eller at få INPUT (hvor du ønsker at få information eller feedback fra teamet).
Lad os sige, at du er leder i en dansk-baseret global virksomhed og selv er placeret i det danske HQ. I skal nu lave en ny strategi, og du vil gerne have input fra jeres lokale sites verden over. Det hele skal foregå virtuelt.
Så prøv at gøre noget i den her stil:
- Start med er kort fælles web-møde, hvor du fortæller om strategi-processen og hvordan det hele skal foregå. (INFO)
- Afsæt så nogle timer, hvor de lokale ansatte på jeres sites verden over kan skrive deres input, fx via et socialt netværk som Yammer. Gør det tryggest muligt for medarbejderne at komme med input, fx ved at lade dem arbejde sammen i mindre grupper og komme med deres input som "vi foreslår" frem for "jeg foreslår". (INPUT)
- Slut af med endnu et fælles web-møde, hvor du som leder samler op på processen. (INFO)
Eksemplet er hentet fra en dansk-baseret global virksomhed, der har brugt en proces a la denne i forbindelse med en ny strategi. Med stor succes.
3. antagelse: Jeg kan være til stede flere steder på én gang
Den sidste antagelse er nok af den mere ubevidste slags. For spurgt direkte om man kan være til stede flere steder på én gang, så svarer de fleste nej.
Ikke desto mindre er det netop, hvad der foregår under rigtig mange web-møder: Som mødet skrider frem, går stadig flere mødedeltagere i gang med andre ting samtidig – de tjekker e-mails, arbejder på andre projekter, eller zoomer bare mentalt ud.
Nøgleordet her er nærvær.
Jo mindre nærværende mødedeltagerne er, jo dårligere bliver mødet. Hvilket igen får mødedeltagerne til at multitaske under mødet, fordi det alligevel er spild af tid. Det bliver en ond cirkel.
Sådan udfordrer du antagelsen:
Spørg her jer selv: Hvordan skaber vi mere nærvær, så vi får mere ud af vores virtuelle møder?
Et godt sted at starte er at eksperimentere med rammerne for mødet. Måske er jeres åbne kontorlandskab ikke det bedste sted at logge på web-mødet fra?
Her får du et eksempel på en øvelse fra en virksomhed, hvor lederne gerne ville samarbejde tættere i deres globale lederteam, men fandt det svært at gøre på distancen:
To lederkolleger, der sidder på hver sin side af kloden, vil gerne sparre med hinanden. I stedet for at tage et traditionelt web-møde forlader de begge PC-skærmen og lægger sig ned med lukkede øjne. Den ene fortæller så om nogle ledelsesdilemmaer fra hverdagen, mens den anden lytter aktivt og spørger ind undervejs.
Når du ligger ned med lukkede øjne, bliver samtale-tempoet automatisk sat ned. Du bliver ikke distraheret og ikke fristet til at multitaske. Du bliver med andre ord mere nærværende.
Efter at have lavet øvelsen nogle gange, blev lederne helt høje af det. De så, hvordan de som globale lederkolleger kunne bruge hinanden mere i hverdagen og samtidig styrke deres personlige relationer.
Der er masser af andre ting, I kan gøre for at skabe mere nærvær under jeres virtuelle møder.
Hvis du som mødeleder ønsker at få input til et web-møde, så sørg fx altid for at sende dine spørgsmål ud til deltagerne i forvejen, så de kan forberede sig. Hvis der er mange mødedeltagere, så planlæg, hvordan du kan engagere og involvere dem gennem hele mødet.
Og forvent i det hele taget, at du skal bruge mere tid på at forberede de virtuelle møder, end du er vant til fra jeres face-to-face-møder – især i begyndelsen.
Hvad er jeres egne antagelser, når I samarbejder på distancen?
Hvis distance-samarbejde er en del af din hverdag, kan du måske genkende de 3 antagelser om virtuelle møder, vi har set på her.
Der kan også være andre antagelser, som er udbredte i jeres organisation – og som måske fastholder jer i vaner, der hæmmer jeres virtuelle samarbejde.
Hvis I har lyst til at ændre det, så prøv at spørge jer selv:
- Hvilke vaner – eller måske uvaner – har vi, når vi samarbejder på distancen?
- Er der nogle af de vaner, vi ønsker at ændre?
- Og hvis ja, hvilke alternative måder at gøre tingene på kan så udfordre de gamle vaner?
God fornøjelse!
Skal vi hjælpe med at forbedre jeres distance-samarbejde?
Læs her om vores skræddersyede træningsforløb:
Eller kontakt os for en snak om, hvordan vi matcher jeres behov for træning, sparring eller coaching.
Referencer
[1] Rikke Lindekildes ph.d.-afhandling har titlen "Improving geographically distributed collaboration by transforming people’s implicit theories through experiential learning activities" (2016).
Rikke har i sin forskning bl.a. været inspireret af Ghislaine Caulat, der har forsket i virtuel ledelse siden 2003.
